aaaaCzęsto usiłujemy ukryć nasze uczucia przed tymi, którzy powinni je poznać.aaaa [ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->.pos {position:absolute; z-index: 0; left: 0px; top: 0px;}Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 63 – 74ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UWMediator jako antropolog– podej cie antropologicznew rozwi zywaniu konfliktów pracowniczychLeszek Cichob azi skiPrezentowany artyku koncentruje si na zastosowaniu podej cia antropo-logicznego do rozwi zywania konfliktów organizacyjnych. Wskazane zostanpodobie stwa mi dzy punktem widzenia badacza kultur tradycyjnych orazbadacza kultury organizacyjnej, co pozwoli przybli y organizacj jako przedmiotbada antropologicznych. Omówione zostan te podstawy teoretyczne antro-pologicznego rozumienia organizacji w ramach cz sto ostatnio poruszanegow literaturze przedmiotu podej cia konstruktywistycznego i narracyjnego.W drugiej cz ci artyku u zostanie zaprezentowane podej cie antropologicznew rozwi zywaniu konfliktów mi dzy zwi zkami zawodowymi a pracodawc .Szczególny akcent po o ony zostanie na metody pochodz ce z arsena u antro-pologii kulturowej, które mog by wykorzystane w celu wypracowania poro-zumienia w sytuacji konfliktowej. Chodzi przede wszystkich o proces dekon-strukcji konfliktogennych narracji oraz konstrukcji nowej narracji pozwalaj cejna rozwi zanie konfliktu.Wyobraź sobie czytelniku,żeznalazłeś się nagle ze swym ekwipunkiem, sam natropikalnej plaży w pobliżu wioski tubylczej, podczas gdy statek czyłódź,która ciętu przywiozła, odpływa i znika na widnokręgu (Malinowski 1983: 41).1. Wst pPrzytoczony powyżej cytat z najważniejszej książki Bronisława Malinow-skiego, w której opisał swoją nowatorską metodę badań antropologicznych,wydaje się anachroniczny i zupełnie nieprzystający do przedmiotu, jakimjest współczesna organizacja. Czy współczesny badacz może poczuć sięw organizacji, którą postanawia poznać, jakby wylądował na plaży wśródtubylców zachowujących się w niezrozumiały dla niego sposób i którzy przy-glądają mu się z zainteresowaniem, ale też z lękiem? Na pierwszy rzut okawydaje się,żenie. Przecież nie ma aż tak wielkich różnic między mental-nością i kulturą członków współczesnych organizacji i przedstawicieliświatanauki. Nic bardziej mylnego. Badacz „wychowany” w kulturze akademickiej,przerzucony nagle do kultury przedsiębiorstwa czy innej organizacji, czujesię jak wyrzucony na plaży w obcymświecie.Podkreślić należy,żechodzivol. 9, nr 2 (32), 201163Leszek Cichobłazińskitu głównie o badaczy posługujących się metodami z obszaru szeroko rozu-mianej antropologii kulturowej czy etnografii1. W innej sytuacji są badaczeposługującymi się metodami ilościowym, ale oni także powinni się stosowaćdo zasad metodologicznych obowiązujących podczas przeprowadzania tegotypu badań, uwzględniających różnice kulturowe między podmiotem i przed-miotem analizy2. Niemniej ich rola polega najczęściej na przygotowaniuplanu badań i narzędzia badawczego (kwestionariusza ankiety lub wywiadu)i wysłaniu ankieterów do przedsiębiorstwa. Taki właśnie kanon uprawianiaantropologii „zza biurka” kontestował Malinowski sto lat temu i taką meto-dologię można i należy przynajmniej uzupełnić badaniami jakościowymiw nauce o zarządzaniu i organizacji. Nie zastąpią one badań ilościowych,ale mogą dostarczyć wiedzy o zupełnie innym charakterze, uwzględniającejzapomniany już dzisiaj „współczynnik humanistyczny” wprowadzony przezFloriana Znanieckiego, które to podejście rozwinięte zostało później przezStanisława Ossowskiego w jego znanej książce „O osobliwościach naukspołecznych” (Ossowski 2001).Trudno nie postawić pytania, czy badanie przez antropologa kultur, którenie są dla niego całkiem obce, ma w ogóle sens. W jakim stopniu naukowiecw badanej organizacji jest w sytuacji podobnej do tej, w jakiej znajdowałBronisław Malinowski na Wyspach Trobrianda? Wydaje się,żew dużym3.Kultura akademicka jest bowiem diametralnie różna od kultury przedsię-biorstwa. Swoją drogą opisanie tych różnic może być ciekawym tematembadawczym na zupełnie inny artykuł4. Szczególnie wyraźnie można te róż-nice zauważyć na przykładzie rozumienia kategorii czasu. Widać to na przy-kład, kiedy osoby pracujące w biznesie chcą podjąć się napisania i obronypracy doktorskiej. Kiedy dowiadują się, ile to z reguły zabiera czasu, szybkosię zniechęcają, nie mogąc pojąć, dlaczego w nauce rzeczy nie dzieją siętak szybko jak w biznesie. A jeśli już dotrwają do seminariów, podczasktórych prezentują plan swojej rozprawy, charakterystyczna dla nich pewnośćsiebie, tak cenna w relacjach biznesowych, robi jak najgorsze wrażenie nagremium profesorskim. Są to tyko nieliczne przykłady, i chyba nie najważ-niejsze, wskazujące na możliwość, a nawet konieczność zastosowania metodantropologii kulturowej w badaniach nad organizacjami.Na temat przedmiotu badania antropologii kultury Malinowski pisze,co następuje:Obowiązkiem jest wykrycie wszelkich norm regularnościżyciaplemiennego; wszyst-kiego co jest trwałe i ustalone (…). Wszystko to jednak, mimożeskrystalizowanei ustalone, nie zostało nigdziesformu owane.Nie ma tu spisanego czy wyodrębnionegokodeksu praw, a cała plemienna tradycja, cała struktura społeczeństwa są ucieleśnionew najbardziej nieuchwytnym ze wszystkich materiale – istocie ludzkiej” (Malinowski1983: 40).Według autoraArgonautów zachodniego Pacyfikuczłowiek jako przedmiotbadań znajduje się w centrum zainteresowania antropologa. Zrozumienie64Problemy ZarządzaniaMediator jako antropolog – podejście antropologiczne...podejmowanych przez niego działań wymaga specjalnej metodologii ujmu-jącej je w sposób całościowy. Mówiąc najprościej, metody te zaklasyfikowaćmożna jako jakościowe, ponieważ:Tylko metody jakościowe pozwalają studiowaćświatspołeczny w jego złożonościi dynamice. Interesujące są dla badacza zarówno typowe, jak i przypadki unikalne(Kostera 2003: 26).Tak więc badacz podchodzący do analizy złożonej rzeczywistości orga-nizacyjnej powinien ją traktować jako zupełnie sobie obcą. Jeśli nie będziesię przywiązywał zbytnio do swojej wiedzy teoretycznej i zachowa minimumpokory, nie powinien mieć z tym trudności.2. Organizacja jako przedmiot badaantropologicznychJakim przedmiotem badań może być organizacja dla antropologa? Jakieaspekty lub elementy organizacji najlepiej nadają się do analizy antropolo-gicznej? Już samo wyodrębnienie „aspektów” i „elementów” implikujeproblem natury metodologicznej, ale przede wszystkim ontologicznej. Jakistnieje organizacja? Na te podstawowe pytania można udzielić przynajmniejdwóch odpowiedzi. Barbara Czarniawska wyróżnia ostensywne i performa-tywne definicje organizacji (tabela 1).Definicje ostensywneDefinicje performatywneDefinicja danej organizacji jestOrganizacja to dająca się wyróżnićwypadkową społecznych percepcji,jednostka o właściwościach podobnychktóre zmieniają się wraz z kontekstemdo przedmiotów fizycznych(mała, duża, zintegrowana, hierarchiczna)Aktorzy działają w organizacji, któraistnieje niezależnie od ich działańAktorzy nieustannie konstruująorganizację poprzez swoje działania orazinterpretacje działań własnych i innychBadacze potrafią opisać organizację lepiej Wiedza o organizacji należy przedeniż zaangażowani w nią aktorzywszystkim do aktorów; obserwatorzymogą ją opisać inaczej, ale niez uprzywilejowanego punktu widzeniaMoże istnieć tylko jeden poprawnychopis danej organizacjiJedną i tę samą organizację możnaopisać na wiele różnych sposobów,które są porównywalne z punktuwidzenia kryteriów praktycznych,politycznych lub estetycznychCelem badań naukowych jest uchwyceniei opisanie praktyki organizowaniaCelem badań naukowych jestsformułowanie zasad poprawnegoorganizowaniaTab. 1. Ostensywne i performatywne definicje organizacji. ród o: B. Czarniawska, Trochinna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci dzia a , Wydawnictwo Poltext,Warszawa 2010, s. 16.vol. 9, nr 2 (32), 201165Leszek CichobłazińskiZgodnie z pierwszym podejściem organizacja „jest”, zgodnie z drugim„staje się”. W ramach definicji ostensywnej działania ludzkie są skutkiemstruktury i cech organizacji, zgodnie z definicją performatywną organizacjato właśnie działania i nadawane im znaczenia. Poza tym nie mażadnego„czegoś”, a nawet jeśli istnieje, nie da się o tym „czymś” nic pewnegopowiedzieć. Taka metodologia ma swoje podstawy w konstruktywistycznejfilozofii i socjologii, zgodnie z którą rzeczywistość społeczna to nie zwykłedurkheimowskie fakty społeczne, które można badać po prostu jak rzeczy,lecz przejawia się wyłącznie w ludzkich interakcjach, które ciągle ją odtwa-rzają, ale też ulegają permanentnej redefinicji, przez co możliwa jest zmianaspołeczna i organizacyjna. Nowa definicja tworzy nową rzeczywistość, a niejedynie ją opisuje5. Barbara Czarniawska nie do końca wyjaśnia, czy podej-ście,którego jest zwolenniczką, zaprezentowane w prawej części tabeli, jesttylko programem badawczym, czy jest to także projekt ontologiczny. Z jed-nej strony pisze „Konstruktywizm jest zatem obiecujący tylko jako programepistemologiczny, jako podejście do badań organizowania”. Z drugiej nato-miast strony pisze,że„Jedyne założenie, które pozostaje niezmienne, toto,żerzeczywistość podlega ciągłej re-konstrukcji, i dlatego nie ma sensuszukać jej »istoty«” (Czarniawska 2010: 15). Jeśli coś „jest”, to ma równieżswoją istotę, jeśli coś się tylko „wykonuje”, to rzeczywiście nie ma sensuszukać istoty. Poznanie jest bowiemściślepowiązane z założeniami doty-czącym sposobu istnienia przedmiotu poznania. Spory między realistamii konstruktywistami mają długą historię i dotyczą niekiedy fundamentalnychproblemów z zakresu filozofii nauki, na przykład tego, czym są fakty naukowe(Sikora 2006:11–26).Problemy te nie będą w tym miejscu rozstrzygane. Na użytek niniejszegoopracowania przyjmuje się podejście pragmatyczne. Oznacza to,żejeśliantropologiczna analiza organizacji przynosi rezultaty, na przykład pomagawprowadzić zmianę, to jej wyniki uznaje się za prawdziwe. Wynika to przedewszystkim z założenia o służebnej roli nauki oraz z faktu,żebadacz, a zwłasz-cza konsultant nie dysponuje często odpowiednimi metodami i przedewszystkim czasem na wniknięcie w ową „istotę”. Co wobec tego może zro-bić? Może zająć się rekonstrukcją i dekonstrukcją wiedzy ukrytej w orga-nizacji6. Przy czym rozdzielenie tych dwóch etapów niekiedy może nastrę-czać trudności. Nie jest to jednak w tym momencie najważniejsze.Pierwsze pytanie brzmi, gdzie w organizacji może być „przechowywanawiedza”. Po drugie: jak badacz może ją poznać? Po trzecie: co z tego możewyniknąć dla organizacji?Wiedza o sposobie funkcjonowania organizacji jest najczęściej przecho-wywana w opowieściach, mitach czy tzw. artefaktach kulturowych. Ale nietylko. Czasami opowieść taka może zostać dopiero przez badacza odtwo-rzona przez zadanie prostego pytania: „Proszę powiedzieć, czym się panzajmuje, jak wygląda pana dzień pracy?” itp. Z takiej opowieści możnadowiedzieć się wiele o faktycznym funkcjonowaniu organizacji, a nie tylko66Problemy ZarządzaniaMediator jako antropolog – podejście antropologiczne...założonym przez formalnie przyjęte procedury. Pod warunkiemżepytanypowie o tym, czym rzeczywiści się zajmuje, a nie o tym, co na ten tematpiszą w podręcznikach zarządzania. Takie podejście nazywa się analizą nar-racyjną7i stosowane jest do rozumienia funkcjonowania organizacji jakosieci działań. Barbara Czarniawska opisuje tę metodę następująco:Jeśli w trakcie wywiadu poprosić praktyka, aby opowiedział o przebiegu jakiegośprocesu organizacyjnego, zwykle przedstawia on całą historię. Tymczasem obserwa-tor, jakim byłam ja, badając na przykład zarządzanie wielkimi miastami [Czarniawska2000, 2002] nie widzi historii. Codzienne organizowanie składa się z fragmentówdziałań i zdarzeń, z pozornie niezwiązanych ze sobą czynności i rozmów, które wydająsię nie mieć szczególnego znaczenia. Ale to właśnie ta chaotyczna mieszanka zdarzeń,czynów i rozmów jest materiałem, z którego potem konstruuje się opowiadania; ba,całe historie, w których pojawiają się bohaterowie iłajdacy,dramatyczne wydarzeniai odważne poczynania, wszystkie pełne znaczenia.(…) Jak splata się takie niepowią-zane fragmenty w opowieść z morałem? (…) Przede wszystkim wprowadzam wymiarczasu do zbioru moich tekstów – z terenu i o terenie moich badań (Czarniawska2010: 118).Co może wyniknąć dla organizacji z analizy narracji? Wśród teoretykówzarządzania panuje nawet opinia,żeinicjowanie zmian jest istotą zarządza-nia strategicznego. To dlatego najprawdopodobniej wszyscy zmieniająwszystko, potrzebnie i niepotrzebnie, i nie ma na to rady8. W analizie pro-cesu zmiany wyróżnić można dwa aspekty. Pierwszy dotyczy tego, co możnanazwać anatomią zmiany, czyli tego, co się dzieje w czasie przejścia systemuz fazy A do fazy B. Najważniejsze jest bowiem to „pomiędzy”. Drugi aspektjest bardziej skomplikowany, chodzi o to, czy system może zmieniać samsiebie.Jeśli chodzi o pierwsze zagadnienie, to odwołać się można do starejkoncepcji „zamrożenia i odmrożenia wiedzy”. Część wiedzy dotyczącejcodziennego funkcjonowania tak jednostek, jak i organizacji ma charakter„zamrożony”, tzn. nikt na co dzień nie zdaje sobie z niej sprawy, ponieważmusi się koncentrować na szczegółowych problemach, jakie ma aktualniedo rozwiązania. Typowym przykładem może być wiedza dotycząca prowa-dzenia samochodu. Kierowca musi patrzeć na drogę, a nie zastanawiać się,na przykład który bieg włączyć? W organizacjach wiedza zamrażana jestnajczęściej w postaci procedur działania i rozwiązywania problemów. Zda-niem Czarniawskiej zmiana przeprowadzana jest w trzech etapach:1. Rozmrożenie aktualnej wiedzy, czyli jej uświadomienie.2. Stan liminalny, stan kiedy stara wiedza jest częściowo nieaktualna a nowadopiero powstaje.3. Stan powtórnego zamrożenia nowej wiedzy.Jaką rolę ma do odegrania w tym procesie analiza narracji funkcjonu-jącej w organizacji? Najlepiej przedstawić to na przykładzie. Podczas kon-ferencji poświęconej socjologii problemów społecznych Krzysztof Frysztacki,wybitny specjalista w tej dziedzinie, zaczął swoje wystąpienie od następu-jącej historii: na początku XX wieku Chicago było jednym z największychvol. 9, nr 2 (32), 201167[ Pobierz całość w formacie PDF ]