aaaaCzęsto usiłujemy ukryć nasze uczucia przed tymi, którzy powinni je poznać.aaaa [ Pobierz całość w formacie PDF ]

[Źródło: E. McKenna N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tłumaczenie: K. Olszewska, D. Stanulewicz. Gebethner & Ska, Warszawa 1997; s. 1-5, 11-25]

Autorzy tekstu odróżniają - i częściowo przeciwstawiają - zarządzanie/administrowanie personelem od zarządzania zasobami ludzkimi. Starają się pokazać, w jaki sposób rozwijała się funkcja personalna w przedsiębiorstwie: od dziewiętnastowiecznej koncepcji „dobrobytu personelu”, poprzez dominację „zarządzania personelem”, aż po „zarządzanie zasobami ludzkimi” .  Dziś jednak określenie „zarządzanie zasobami ludzkimi” upowszechniło się i często stosowane jest w szerokim znaczeniu, tzn. obejmuje również działania i cele związane z administracją personelem (które, jak autorzy tekstu wykazują, dominowały jeszcze do lat 70.-80.)

Autorzy starają się scharakteryzować światowe trendy, powołując się na przykłady europejskie i amerykańskie. Jednak jest oczywiste, że różne branże, a także kraje mają odmienne tradycje zarządzania, choć procesy globalizacji powodują upowszechnianie się dominujących wzorów. [przyp. JS.]

E. McKenna N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi

1. Wstęp i podstawowe pojęcia

Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) jest stosunkowo no­wym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje lu­dzi jako podstawowy zasób organizacji. Do ważniejszych zagadnień z tej dziedziny należą: dobre porozumiewanie się z pracow­nikami, włączanie ich w bieżące problemy przedsiębiorstwa oraz dbałość o ich utożsamianie się z organizacją i lojalność w stosun­ku do niej. Znaczny nacisk położony jest na strategiczne podej­ście związane z pozyskiwaniem ludzi, motywowaniem ich i kie­rowaniem nimi. (…). W związku z tym nasuwa się pytanie: Co wiemy o począt­kach tej dziedziny i jej obecnym statusie. (…)

1.1 Zarys Historyczny

W drugiej połowie XIX wieku rozwinęła się koncepcja „dobrobytu personelu”. Powstała ona w związku z humanitarnym podejściem rodzin zaangażowanych w biznes (np. Cadbury i Rowntree) i stano­wiła część tradycji kwakrów. Doktryna „dobrobytu personelu” doty­czyła zagwarantowania pracującym świadczeń, które w tym czasie uważano za postępowe: zasiłku dla bezrobotnych, zasiłku chorobo­wego oraz zapomóg mieszkaniowych dla pracowników. Wprowa­dzenie tych świadczeń można rozpatrywać jako reakcję na surowość brytyjskiego systemu kapitalistycznego na danym etapie historycz­nego rozwoju. Altruistyczna motywacja niektórych przemysłowców wdrażających tę koncepcję była kwestionowana, ponieważ sądzono, że niektóre praktyki wprowadzano jako alternatywę dla poprawy realnych płac i jako posunięcie umożliwiające kontrolę nad związkami zawo­dowymi. Koncepcja „dobrobytu personelu”umacniała się aż do II woj­ny światowej, zaś później przejawiała się w postaci takich świadczeń socjalnych jak: stołówki i wycieczki dla pracowników. Nawet dzisiaj można zaobserwować, że tradycja ta ma nadal pewne znaczenie w praktyce zarządzania personelem. Przykładem jest opieka zdro­wotna dla pracowników i żłobki dla ich dzieci.

W następnej fazie rozwoju zwrócono uwagę na administrowanie personelem. Sprowadzało się to do wspierania zarządzania w dziedzinie rekrutacji, ogólnej dyscypliny i dyscypliny czasu pracy, systemu płac, szkoleń i przechowywania akt personalnych. Ta faza wyraźnie wyodrębniła się w okresie międzywojennym, co było zwią­zane ze wzrostem wielkości przedsiębiorstw w tamtym czasie.

Po II wojnie światowej, do lat 50., w zarządzanie personelem został włączony szerszy wachlarz instrumentów, uwzględniający administro­wanie płacami, podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków między pracodawcami a pracownikami. Koncentrowano się jednak ra­czej na poziomie taktycznym niż strategicznym. Tak jak w okresie międzywojennym, zwiększenie rozmiaru przedsiębiorstw przyczyniło się do pewnych zmian w stosunkach między pracodawcami a pracownika­mi. Na przykład, widoczne było odejście od zbiorowych układów pra­cy na poziomie branżowym na rzecz układów na poziomie przedsię­biorstwa. Skutkiem tego było pojawienie się nowego zawodu - specjali­sty ds. stosunków między pracodawcami a pracownikami.

W latach 60. i 70. zaobserwowano znaczny wzrost liczebności personelu zaangażowanego w pracę kadrową. Częściowo można by to przypisać ilościowemu wzrostowi i rozszerzeniu rozwiązań praw­nych dotyczących zatrudnienia oraz poziomowi gospodarki w tym okresie. W warunkach pełnego zatrudnienia, aż do wczesnych lat 70., praktyka zarządzania personelem obejmowała w znacznym stopniu działania związane z rekrutacją, selekcją, szkoleniami i systemem płac. Do pewnego stopnia było to podyktowane brakiem podaży siły roboczej na rynku, co znajdowało swój wyraz w działaniach podej­mowanych w celu zatrzymania pracowników wykwalifikowanych oraz podniesienia poziomu kwalifikacji zatrudnionej już siły roboczej.

Pracowników szkolono w sposób systematyczny i planowy. (…) Spowodowało to gwałtowny wzrost liczby specjalistów ds. szkolenia w ramach działu personalnego. Równie ważne były związane z tym działania, takie jak ocena pracy (…) oraz przewi­dywanie zapotrzebowania na siłę roboczą (planowanie zatrudnienia).

(…) W tym okresie uwidoczniła się siła związków zawodowych w przedsiębiorstwie. Konsekwencją ich zwiększonego wpływu był znaczny wzrost obciążenia pracą specjalistów ds. kadro­wych. Zaangażowanie się działu personalnego w zagadnienia związa­ne ze stosunkami między pracodawcami a pracownikami, jak również w problemy dotyczące wydajności pracy, podniosło jego rangę do po­ziomu o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstwa, jakkolwiek większość działań mogła być uznana za taktyczne. Nacisk położony na stosunki między pracodawcami a pracownikami spowodował, że rola tego działu była trudna, gdyż wchodził on w interakcje zarówno z kie­rownictwem, jak i pracownikami. Zasygnalizowało to potrzebę rozwi­nięcia umiejętności negocjacji i zdobycia szerszej wiedzy dotyczącej różnych systemów wynagrodzeń. (…)

W latach 80. zarządzanie personelem wkroczyło w nową fazę.(…) Ta era zapowiadała skoncentrowanie się na rozwiązy­waniu problemów związanych z otoczeniem, rozwój właściwej kul­tury organizacyjnej, akceptację japońskich praktyk dotyczących sto­sunków między pracodawcami a pracownikami (takich jak pojedyn­cze związki zawodowe reprezentujące całą załogę przedsiębiorstwa) oraz japońskich praktyk dotyczących zarządzania w formie kół kon­troli jakości i zarządzania jakością.(…)

Rola związków zawodowych zmieniła się, gdy recesja ekono­miczna zaczęła być dokuczliwa. Groźba stajku stała się mniej skutecz­na, ponieważ przedsiębiorstwa mogły stosunkowo łatwo zastąpić jednych pracowników innymi. Wiązało się to nie tylko z recesją i wy­sokim bezrobociem, ale również z nowymi rozwiązaniami prawnymi wprowadzonymi w tym czasie w życie. Siła związków zawodowych zmalała wraz z redukcją liczby zakładów pracy zatrudniających tylko członków związków zawodowych i wraz ze zmianami reguł dotyczących strajku, takich jak tajne głosowanie czy pikietowanie.

W wyniku relatywnie słabszej władzy związków zawodowych za­istniała potrzeba uproszczenia uzgodnień układów zbiorowych pra­cy i konfliktów pomiędzy pracodawcami a pracownikami. Rezulta­tem tego było szybsze tempo negocjacji w sprawach ustaleń płacowych. Również w przedsiębiorstwach przyjęto dogodniejsze rozwią­zania w stosunku do pracowników, co spowodowało wzrost wydaj­ności i spadek liczby zatrudnionych. Zaszły też zmiany w prakty­kach dotyczących personelu spowodowane łatwą dostępnością siły roboczej. Na przykład, akcent w zarządzaniu ludźmi został przesu­nięty z rekrutacji (mającej przyciągać kandydatów) na selekcję. (…)

Wówczas na horyzoncie pojawiły się pierwsze oznaki funda­mentalnych zmian związanych z charakterem kierowania ludźmi. (…) W latach 80. praktycy zajmujący się personelem zwrócili większą uwagę na zarządzanie zasobami ludzkimi. Odchodzono od tradycyj­nie przeciwstawnych stosunków między pracodawcami a pracowni­kami lat 70. w kierunku podejścia, które dążyło do osiągnięcia dosko­nałości w przedsiębiorstwie przez większe zaangażowanie się siły roboczej w realizację celów przedsiębiorstwa. (…)

W latach 90. jesteśmy świadkami zmiany akcentów. Odpowiedzią na indy­widualizm i walkę o władzę pomiędzy związkami zawodowymi i pracodawcami (…) będzie atmosfera zgody i pracy zespołowej jako nadrzędnych warto­ści. Od kluczowych dla organizacji osób oczekuje się dużego zaanga­żowania, ponieważ jest ono niezbędne do bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oczekiwania te dotyczą elastycznych godzin pra­cy oraz wykonywania obowiązków ponad określony zakres. Płace mają tendencje do odzwierciedlania raczej wartości rynkowej pracy niż skali określonej w porozumieniach ze związkami zawodowymi. Procentowo wzrasta liczba pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin oraz tych, którzy mają kontrakty na czas ści­śle określony.

W kontekście dążenia do sukcesu przedsiębiorstwa zainteresowanie strate­gicznym podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi prawdopo­dobnie będzie się utrzymywać. Oczywiście, trzeba będzie sprostać wyzwaniom zintegrowanego rynku europejskiego. Konieczne bę­dzie rozważenie znaczenia ustawodawstwa dotyczącego zatrudnienia i spraw socjalnych w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi. Powinny się tym zainteresować szczególnie przedsiębiorstwa działające w Euro­pie. Wśród zagadnień regulowanych przez to ustawodawstwo znajdują się: popra­wa warunków pracy, sprawiedliwe wynagrodzenie, równe szanse, mobilność siły roboczej, reprezentacja związków zawodowych, do­stęp pracowników do informacji, ich zaangażowanie oraz świadcze­nia związane z bezpieczeństwem i higieną pracy.(…)

1.2 Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)

(…) Zarządzanie zasobami ludzkimi kła­dzie mocny nacisk na stworzenie zintegrowanego mechanizmu, łą­czącego problemy oraz cele ludzi z zadaniami organizacji. Wyraźna jest również orientacja na wyszukiwanie i rozwiązywanie proble­mów, a także zbudowanie współpracujących systemów organizacyj­nych, w których podkreślona jest rola rozwoju pracowników. ZZL podkreśla rolę naczelnego kierownic­twa w wytyczaniu kierunków rozwoju, priorytetów i kolejności zmian. Charakterystyczne jest tutaj oferowanie dobrego przywództwa oraz perspektyw rozwoju wraz z zobowiązaniem do tworzenia i utrzymania kultury organizacyjnej, która jest dostosowana do roz­wijających się potrzeb biznesu. Silna kultura to taka, w której istnieją wyraźne wartości i postawy, podzielane przez wszystkich członków organizacji. (…)

Zanim przyjrzymy się cechom wyróżniającym ZZL, stosowne wydaje się wskazanie wybranych czynników, które doprowadziły do powstania i upowszechnienia ZZL. Zjawiska zachodzące w oto­czeniu powodują określone reakcje organizacji. Wzrost konkurencyj­ności na rynku wywołuje nacisk na wysoką jakość personelu oraz produktów/usług, elastyczność w sposobach działania i wolę dosto­sowania się organizacji do zmian.

Przykładami w obszarze reakcji zarządzania i organizacji jest de­centralizacja umożliwiająca skuteczniejsze reagowanie na uwarun­kowania rynkowe oraz większa swoboda i odpowiedzialność na po­szczególnych szczeblach zarządzania dotycząca efektywnego wykorzystania zasobów. Mogą być również podejmowane działania zwią­zane z wprowadzeniem większej elastyczności ról pracowników w zespołach (np. grupy autonomiczne) oraz z nakłonieniem ludzi do rozwijania szerszego zakresu i różnorodności kwalifikacji. Sens oma­wianych tu kierunków rozwoju tkwi w wykształceniu w organizacji systemu reakcji, który umożliwia szybkie przystosowanie do zmie­niających się warunków otoczenia globalnego i rynku. (…)

Filozofią ZZL jest uznanie pracowników za jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa. Strategia zasobów ludzkich i strategia globalna organizacji powinny ze sobą współ­grać, a sterowanie kulturą korporacji powinno być zgodne z wymo­gami strategii korporacji.

Kolejnym założe­niem filozoficznym ZZL jest dążenie do budowania zasad identyfikowania się pracowników z celami organizacji. Wartość zaangażowania zawiera się w tym, że przywiązanie ludzi do organizacji nie ma charakteru biurokratycznego. Pracownicy reprezentują bowiem określone postawy i przywiązani są do własnych wartości, a także do wartości związanych z przynależnością do rodziny, związków zawodowych czy do grupy zawodowej. Może to być powodem konfliktu z zobowiązaniami w stosunku do wartości wpisanych w kulturę organizacji. Dlatego też często konieczne są zmiany po­staw i zachowań.

Zobowiązania pracownika można potraktować jako część „psy­chologicznego kontraktu". Jest to niepisana umowa pomiędzy kie­rownictwem a personelem, w której kierownictwo wyznacza ważne zadania stanowiące wyzwanie w zamian za lojalność i zobowiązanie pracowników do ich realizacji. Należy jednak zaznaczyć, że samo zobowiązanie, bez kompetencji, może być pustym pojęciem.

Zobowiązania są podejmowane na warunkach wzajemności. Oznacza to tę część polityki ZZL, która wytycza wspólne cele, wza­jemny wpływ, obustronny szacunek, wzajemne nagradzanie się i wspólną odpowiedzialność. Wzajemność ta może jed­nakże okazać się nietrwała, gdyż sytuacje, w których pracownik jest oszukiwany przez pracodawców, nie należą do rzadkości. W klimacie wzajemnego zrozumienia dwustronne zobowiązania pogłębiają się. Efektem tego jest zarówno poprawa wydajności, jak i rozwój ludzi.(…)

Inną często uwypuklaną cechą ZZL jest „wspólnota interesów" kierownictwa i pracowników, związana z rentownością przedsię­biorstwa. Owa wspólnota interesów umożliwia korzystanie z istot­nego zasobu inicjatywy i zobowiązań w ramach siły roboczej. Za­rzut podnoszony w stosunku do tego stwierdzenia głosi, że w swej istocie jest ono słuszne, lecz w praktyce istnieje rozbieżność intere­sów. Na przykład, organizacja może zniszczyć dobrą wolę zatrud­nionych, gdy obcina fundusz płac, co jest konsekwencją minimali­zowania kosztów.

Interakcja pomię...